日期:2022-03-04 18:58:36 浏览:872
企业文化落地—如何用价值观找到对的人?
导读:企业文化能否真正落地关乎文化建设的成败,我们认为有三大植入场景至关重要:1、在招聘环节,要用价值观把住人才入口,找到适合企业的人;2、在评价环节,要把价值观作为绩效评价的重要组成部分,找出业绩和价值观都优秀的人才;3、在干部选拔和晋升环节,要将价值观作为干部评价的重点内容,让干部成为文化传承的关键。
为此,我们将推出系列企业文化落地的实战文章,系统地为您介绍文化落地和价值观管理的体系。今天我们推出第一篇——如何用价值观找到对的人?
作者:周文艺、田秋利
编辑:陆蓓蕾
01
为什么要将价值观植入招聘环节?
就我们长期的观察来看,人的价值观很难通过后天培养来改变的。美国心理学家麦克利兰的“冰山模型”解释认为,人的价值观、自我认知、动机、品质等处于"冰山以下部分",和人的整个生长环境密切相关,可以被影响,但很难从根本上改变。这也是为什么我们要在企业文化建设过程中,重视用价值观识别合适人才的原因。
第一、只找对的人,不要去改造错的人。
人才的素质能力构成是一个复杂的体系,但价值观是根本性、决定性和基础性的要素,正因为如此,成年人的价值观本质上是很难被改变。
过去,企业在建设文化的过程中,煞费苦心地去宣贯企业的价值观,付出极大的努力尝试改变员工的信念和行为方式,效果并不好。与其改变不合适的人,不如在招聘上多花点时间,在一开始就找到有着相同价值观的人,以达到事半功倍的效果。
第二、用价值观识人,是组织成熟的表现。
企业要招到人,更要招到合适的人,而所谓的合适,通常包含了三个层面的匹配,即人与组织的匹配、人与岗位的匹配、人与团队的匹配,其中“人与组织的匹配”即个人价值观与组织价值观相符是核心。
HR如果只懂得做到人岗匹配是比较初级的人力资源管理水平,只有做到用将价值观应用到招聘、考核、评价、晋升、奖惩等环节,才是一个组织成熟的表现。
像阿里“闻味官”,就是在透过候选人“冰山以下部分”辨别其价值观是否与团队匹配。人的"味道"没有对错,但"气味相投"的人才更容易形成团队一起共事。
越是初创型企业,越应该招聘和企业“味道”相近的人。初创企业的人才池有限、资源有限,一群人团结一心,比个体强大更能走得远。
02
基于价值观构建素质模型三步法
所谓管理,重在管人,而管人,重在管行为,我们对价值观进行量化、应用、评估等一系列过程、动作,就是在做价值观管理。价值观管理就是软硬手段的有机融合,实现从文化理念到组织行为的具体化。那么价值观如何转化为具体化的组织行为呢?企业要构建文化价值为基础的素质模型。
第一步,定义核心价值观的元素。
定义核心价值观元素的一个大前提是进行价值观提炼,这一步相对复杂,企业可以从过去成功的经验、未来战略对文化的要求、行业的标杆等方面去构建和提炼。
通常企业要在外部专家指导下,在内部成立一个专项小组,这个专项小组一般是由高层管理者、人力资源部和资深的业务员工组成,小组通过行为事件访谈、问卷调研等手段收集相关资料,同时借助外部专家的数据理论进行分析,明确核心价值观的定义和主题元素。
一般来说,像诚信、高效、团队合作、客户第一、服务意识等都是比较高频出现在价值观里的元素,但元素下面的每一条解释一定是基于企业本身定制化的,即便是普世的价值观,每个企业的行为要求也不可能相同。
第二步、建立核心价值观行为分级标准。
构建每个核心价值观维度的基本主题元素后,我们需要将这些元素转化为具体的能力和行为要求,也就是行为分级标准。
这一步需要引导被访者列出工作中与价值观相关的事例,包括非常符合价值观事件、不符合价值观事件,并且要其描述完整,包括事件的起因、过程、相关人物、影响范围等等;同时也要要求被访者描述自己的想法或感想,例如是什么原因使被访者产生类似的想法,被访者是如何去达成自己的目标等。
在整理提炼行为标准时,要注意,同一元素各级行为描述的内在逻辑性,可以由负面态度展现开始,逐渐地向正向或优秀转变。
第三步、构建文化导向的素质模型。
价值观模型一定要与人才岗位胜任力模型结合使用,这样才能发挥其人才战略作用。通常,企业对人才的要求一定是全方位的,人才必须在知识、技能、能力等多方面与其所在岗位、团队、组织相匹配。很多成熟的企业有自己岗位胜任力模型,比如依据岗位序列划分有财务、行政、营销人员等素质模型;依据层级有干部素质模型、经理人素质模型等等;将价值观模型融入这些模型当中,就构成了文化导向的素质模型。
03
操作方法:“文化识人”三步法
那么,如何用价值观进行招聘呢?价值观不但难以被改变,更不容易被发现,要做好“闻味官”,必须 掌握“文化识人”三步法。
第一步,依据文化导向的素质模型制定面试题目。
岗位的素质模型告诉了我们需要什么样的人,只需要将模型中的描述转化为面试题目即可。看似容易,实则暗藏玄机,为了能够获取有用信息,我建议你采用BEI面试法来设计问题。
BEI又叫行为事件访谈法,依据"过去的行为是未来行为的最好预言",BEI面试的中心目标,就是让应聘者详细讲述4~8个重要事件,来了解判断应聘者的胜任力素质。对于要考察的特质,我们可以直接或“旁敲侧击”的,让候选人讲述自己有关此特质的案例。而候选人则要像“电影”回放一样,讲清楚当时做了什么、怎么做。
比如宝洁,喜欢招聘有领导力的人,所以基于战略与文化制定了八大问,并全部采用举例证明的提问形式,如关于领导力的“举例说明,你团结了一群人共同努力,并为取得成功起到了带头作用”。宝洁希望候选人多谈过去的实例,少作发挥。
第二步,运用BEI面试法和STAR原则进行追问。
BEI访谈的本质就是面试官和候选人的博弈。如果面试官的水准够高的话,就能从候选人那里测到比较深、比较多的内容。面对候选人的侃侃而谈,面试官必须学会如何辨别信息真伪和有效性,这时就需要使用STAR法则,即通过情形、任务、行动以及结果四大维度来进行追问。
一场合格的BEI面试,必须是有STAR的BEI,而STAR必须是追根究底的STAR。
我们进行追问,有两个目的,一是理细节,二是抓重点。理细节,就是把我们常说的5W1H给整理出来;抓重点,就是把关键事件点给整理出来。对问题的回答进行追问,很考验面试官的功底,当听候选人讲述一个事例的时候,要马上能够反应出来,他到底在哪些方面的表述不够充分,然后再进行展开。
通过一系列的追问,收集应聘者在关键事件中的具体行为和心理活动,这是整个面试的核心步骤。
第三步,提取有效信息,评价候选人素质。
在面试后,要尽快对应素质模型对候选人进行评价。这里也有三个关键点:
首先,提取有效信息。所谓有效信息,是说被测评者说的事例中,主角是“我”,而不是“我们”。同时,更多陈述的是事件发生当时的想法、感受和行动,有具体的行动和结果,而不是对过去事件的现在感受、模糊性的总结、抽象笼统的结果。
其次、锁定人才特质。在候选人谈到某一事例时,面试官要快速了解到与它关联的人才素质。比如候选人谈到"面对客户的多次拒绝,能认真分析被拒绝的原因,并依据客户反馈对后面销售方式进行调整",面试官就应该联想到这与"积极进取、客户第一"等素质相关,所以这也要求面试官对岗位的素质模型有比较清晰的认知。
最后,得出评价结果。在评价时,一定要注意各职能之间对于价值观要求的差别,可以对通用性价值观设置一条得分红线。比如,销售岗位对于客户服务意识的要求较高,财务岗位对于合规严谨的要求较高,而研发岗位对创新的要求较高;但是,无论什么岗位对于"诚信"、"正直"的红线可以是一致的。
04
情景模拟:基于价值观模型的
面试题目设计
结合企业招聘的成本来说,通常不太可能一次只面试一种能力,因此关于价值观的面试和关于其他专业能力的面试并不是割裂开的,面试官在后期需要对信息进行拆分整理。在正式的面试开始前,面试官必须清楚该岗位的素质模型和要求,否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉,也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。
例如,我们要为一家倡导“客户第一、诚信、团结协作”的企业招聘一名培训、招聘方向的人力资源主管。结合该企业的价值观,其素质模型应该是“客户第一、诚信、团结协作”这三个方面的具体行为,把每一个元素进行3到5级的行为分级、设置分数,且根据每一个元素准备好相应的问题。
在该情境中,人力资源主管的主要客户应该是需求部门负责人、内部员工等。
那么,关于“客户第一”的问题可以是:
1、在你这个职位上,除了应聘者你主要对接哪些人?在和他们相处时,你一般注重哪些地方?
2、你服务的部门是如何评价你的工作能力的?请举例说明这一点。
3、请举一个例子来证明,你在提升业务部门对人力资源工作满意度方面的举措。
关于诚信的问题可以是:
1、工作中,你是否遇到过亲朋好友向你举荐家人的情况?若有,你是如何拒绝或者接受的?如何考虑的?
2、是否遇到过不忠于公司和主要客户利益的人,若有,你是怎样对待他的?
3、在你的过去工作中,什么行为才能表现出一个人的诚信来?讲一个你的诚信受到挑战的经历。
关于团队协作的问题可以是:
1、请讲一件你最近在工作中,与其他人共同解决问题的事情,并说明你主要做了什么?
2、一个高效运作的小组应当是怎样的结构?你通常在其中担当什么角色?举例说明。
3、在新加入一个团队时、一个新的工作环境时,你做了哪些以打开局面?举例说明。
当我们把问题罗列清晰,对于想要一个什么样的候选人是不是就格外清晰了呢?在面试追问的过程中,一定要结合上面的BEI面试法和STAR原则,辨别出有效信息并正确归因。
在面试过程中,不仅考察候选人在岗位方面的专业能力,更针对价值观问题进行提问、追问,这就是“文化识人”的精髓。
企业的价值观管理是一个系统工作,有大量的前置工作需要做好准备。在招聘环节植入价值观评估只是一个开始,价值观的评价结果可以用在人员晋升、干部选拔、薪酬调整、惩罚辞退等场景应用,后面我们会陆续推出有关文章。
结语
于变化中寻找不变,把握确定性,是企业能够生存的根本。而所谓的不变,对外是为客户创造价值,对内是让员工持续成长。
价值观是驱动组织和员工共同成长的连接器,也是企业的做事方式和行为习惯能否真正创造价值的根本所在。如果您在价值观管理方面,有什么最新的思考和实践,欢迎给我们留言。