企业文化落地—如何用价值观找到对的人？

企业文化落地—如何用价值观找到对的人？

导读：企业文化能否真正落地关乎文化建设的成败，我们认为有三大植入场景至关重要：1、在招聘环节，要用价值观把住人才入口，找到适合企业的人；2、在评价环节，要把价值观作为绩效评价的重要组成部分，找出业绩和价值观都优秀的人才；3、在干部选拔和晋升环节，要将价值观作为干部评价的重点内容，让干部成为文化传承的关键。

为此，我们将推出系列企业文化落地的实战文章，系统地为您介绍文化落地和价值观管理的体系。今天我们推出第一篇——如何用价值观找到对的人？

作者：周文艺、田秋利

编辑：陆蓓蕾

01

为什么要将价值观植入招聘环节？

就我们长期的观察来看，人的价值观很难通过后天培养来改变的。美国心理学家麦克利兰的“冰山模型”解释认为，人的价值观、自我认知、动机、品质等处于"冰山以下部分"，和人的整个生长环境密切相关，可以被影响，但很难从根本上改变。这也是为什么我们要在企业文化建设过程中，重视用价值观识别合适人才的原因。

第一、只找对的人，不要去改造错的人。

人才的素质能力构成是一个复杂的体系，但价值观是根本性、决定性和基础性的要素，正因为如此，成年人的价值观本质上是很难被改变。

过去，企业在建设文化的过程中，煞费苦心地去宣贯企业的价值观，付出极大的努力尝试改变员工的信念和行为方式，效果并不好。与其改变不合适的人，不如在招聘上多花点时间，在一开始就找到有着相同价值观的人，以达到事半功倍的效果。

第二、用价值观识人，是组织成熟的表现。

企业要招到人，更要招到合适的人，而所谓的合适，通常包含了三个层面的匹配，即人与组织的匹配、人与岗位的匹配、人与团队的匹配，其中“人与组织的匹配”即个人价值观与组织价值观相符是核心。

HR如果只懂得做到人岗匹配是比较初级的人力资源管理水平，只有做到用将价值观应用到招聘、考核、评价、晋升、奖惩等环节，才是一个组织成熟的表现。

像阿里“闻味官”，就是在透过候选人“冰山以下部分”辨别其价值观是否与团队匹配。人的"味道"没有对错，但"气味相投"的人才更容易形成团队一起共事。

越是初创型企业，越应该招聘和企业“味道”相近的人。初创企业的人才池有限、资源有限，一群人团结一心，比个体强大更能走得远。

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基于价值观构建素质模型三步法

所谓管理，重在管人，而管人，重在管行为，我们对价值观进行量化、应用、评估等一系列过程、动作，就是在做价值观管理。价值观管理就是软硬手段的有机融合，实现从文化理念到组织行为的具体化。那么价值观如何转化为具体化的组织行为呢？企业要构建文化价值为基础的素质模型。

第一步，定义核心价值观的元素。

定义核心价值观元素的一个大前提是进行价值观提炼，这一步相对复杂，企业可以从过去成功的经验、未来战略对文化的要求、行业的标杆等方面去构建和提炼。

通常企业要在外部专家指导下，在内部成立一个专项小组，这个专项小组一般是由高层管理者、人力资源部和资深的业务员工组成，小组通过行为事件访谈、问卷调研等手段收集相关资料，同时借助外部专家的数据理论进行分析，明确核心价值观的定义和主题元素。

一般来说，像诚信、高效、团队合作、客户第一、服务意识等都是比较高频出现在价值观里的元素，但元素下面的每一条解释一定是基于企业本身定制化的，即便是普世的价值观，每个企业的行为要求也不可能相同。

第二步、建立核心价值观行为分级标准。

构建每个核心价值观维度的基本主题元素后，我们需要将这些元素转化为具体的能力和行为要求，也就是行为分级标准。

这一步需要引导被访者列出工作中与价值观相关的事例，包括非常符合价值观事件、不符合价值观事件，并且要其描述完整，包括事件的起因、过程、相关人物、影响范围等等；同时也要要求被访者描述自己的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法，被访者是如何去达成自己的目标等。

在整理提炼行为标准时，要注意，同一元素各级行为描述的内在逻辑性，可以由负面态度展现开始，逐渐地向正向或优秀转变。

第三步、构建文化导向的素质模型。

价值观模型一定要与人才岗位胜任力模型结合使用，这样才能发挥其人才战略作用。通常，企业对人才的要求一定是全方位的，人才必须在知识、技能、能力等多方面与其所在岗位、团队、组织相匹配。很多成熟的企业有自己岗位胜任力模型，比如依据岗位序列划分有财务、行政、营销人员等素质模型；依据层级有干部素质模型、经理人素质模型等等；将价值观模型融入这些模型当中，就构成了文化导向的素质模型。

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操作方法：“文化识人”三步法

那么，如何用价值观进行招聘呢？价值观不但难以被改变，更不容易被发现，要做好“闻味官”，必须 掌握“文化识人”三步法。

第一步，依据文化导向的素质模型制定面试题目。

岗位的素质模型告诉了我们需要什么样的人，只需要将模型中的描述转化为面试题目即可。看似容易，实则暗藏玄机，为了能够获取有用信息，我建议你采用BEI面试法来设计问题。

BEI又叫行为事件访谈法，依据"过去的行为是未来行为的最好预言"，BEI面试的中心目标，就是让应聘者详细讲述4～8个重要事件，来了解判断应聘者的胜任力素质。对于要考察的特质，我们可以直接或“旁敲侧击”的，让候选人讲述自己有关此特质的案例。而候选人则要像“电影”回放一样，讲清楚当时做了什么、怎么做。

比如宝洁，喜欢招聘有领导力的人，所以基于战略与文化制定了八大问，并全部采用举例证明的提问形式，如关于领导力的“举例说明，你团结了一群人共同努力，并为取得成功起到了带头作用”。宝洁希望候选人多谈过去的实例，少作发挥。

第二步，运用BEI面试法和STAR原则进行追问。

BEI访谈的本质就是面试官和候选人的博弈。如果面试官的水准够高的话，就能从候选人那里测到比较深、比较多的内容。面对候选人的侃侃而谈，面试官必须学会如何辨别信息真伪和有效性，这时就需要使用STAR法则，即通过情形、任务、行动以及结果四大维度来进行追问。

一场合格的BEI面试，必须是有STAR的BEI，而STAR必须是追根究底的STAR。

我们进行追问，有两个目的，一是理细节，二是抓重点。理细节，就是把我们常说的5W1H给整理出来；抓重点，就是把关键事件点给整理出来。对问题的回答进行追问，很考验面试官的功底，当听候选人讲述一个事例的时候，要马上能够反应出来，他到底在哪些方面的表述不够充分，然后再进行展开。

通过一系列的追问，收集应聘者在关键事件中的具体行为和心理活动，这是整个面试的核心步骤。

第三步，提取有效信息，评价候选人素质。

在面试后，要尽快对应素质模型对候选人进行评价。这里也有三个关键点：

首先，提取有效信息。所谓有效信息，是说被测评者说的事例中，主角是“我”，而不是“我们”。同时，更多陈述的是事件发生当时的想法、感受和行动，有具体的行动和结果，而不是对过去事件的现在感受、模糊性的总结、抽象笼统的结果。

其次、锁定人才特质。在候选人谈到某一事例时，面试官要快速了解到与它关联的人才素质。比如候选人谈到"面对客户的多次拒绝，能认真分析被拒绝的原因，并依据客户反馈对后面销售方式进行调整"，面试官就应该联想到这与"积极进取、客户第一"等素质相关，所以这也要求面试官对岗位的素质模型有比较清晰的认知。

最后，得出评价结果。在评价时，一定要注意各职能之间对于价值观要求的差别，可以对通用性价值观设置一条得分红线。比如，销售岗位对于客户服务意识的要求较高，财务岗位对于合规严谨的要求较高，而研发岗位对创新的要求较高；但是，无论什么岗位对于"诚信"、"正直"的红线可以是一致的。

04

情景模拟：基于价值观模型的

面试题目设计

结合企业招聘的成本来说，通常不太可能一次只面试一种能力，因此关于价值观的面试和关于其他专业能力的面试并不是割裂开的，面试官在后期需要对信息进行拆分整理。在正式的面试开始前，面试官必须清楚该岗位的素质模型和要求，否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉，也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。

例如，我们要为一家倡导“客户第一、诚信、团结协作”的企业招聘一名培训、招聘方向的人力资源主管。结合该企业的价值观，其素质模型应该是“客户第一、诚信、团结协作”这三个方面的具体行为，把每一个元素进行3到5级的行为分级、设置分数，且根据每一个元素准备好相应的问题。

在该情境中，人力资源主管的主要客户应该是需求部门负责人、内部员工等。

那么，关于“客户第一”的问题可以是：

1、在你这个职位上，除了应聘者你主要对接哪些人？在和他们相处时，你一般注重哪些地方？

2、你服务的部门是如何评价你的工作能力的？请举例说明这一点。

3、请举一个例子来证明，你在提升业务部门对人力资源工作满意度方面的举措。

关于诚信的问题可以是：

1、工作中，你是否遇到过亲朋好友向你举荐家人的情况？若有，你是如何拒绝或者接受的？如何考虑的？

2、是否遇到过不忠于公司和主要客户利益的人，若有，你是怎样对待他的？

3、在你的过去工作中，什么行为才能表现出一个人的诚信来？讲一个你的诚信受到挑战的经历。

关于团队协作的问题可以是：

1、请讲一件你最近在工作中，与其他人共同解决问题的事情，并说明你主要做了什么？

2、一个高效运作的小组应当是怎样的结构？你通常在其中担当什么角色？举例说明。

3、在新加入一个团队时、一个新的工作环境时，你做了哪些以打开局面？举例说明。

当我们把问题罗列清晰，对于想要一个什么样的候选人是不是就格外清晰了呢？在面试追问的过程中，一定要结合上面的BEI面试法和STAR原则，辨别出有效信息并正确归因。

在面试过程中，不仅考察候选人在岗位方面的专业能力，更针对价值观问题进行提问、追问，这就是“文化识人”的精髓。

企业的价值观管理是一个系统工作，有大量的前置工作需要做好准备。在招聘环节植入价值观评估只是一个开始，价值观的评价结果可以用在人员晋升、干部选拔、薪酬调整、惩罚辞退等场景应用，后面我们会陆续推出有关文章。

结语

于变化中寻找不变，把握确定性，是企业能够生存的根本。而所谓的不变，对外是为客户创造价值，对内是让员工持续成长。

价值观是驱动组织和员工共同成长的连接器，也是企业的做事方式和行为习惯能否真正创造价值的根本所在。如果您在价值观管理方面，有什么最新的思考和实践，欢迎给我们留言。