工业品分销渠道的管理-伍方仕

激励渠道成员

在进行渠道管理时，激励指制造商为培养渠道成员在实施制造商的分销目标时相互协作而采取的行动。工业品营销商必须持续地激励中间商以取得长期的成功。激励中间商取得很好的业绩首先应该认识中间商的需求、感知和愿望。工业品分销渠道中的激励管理包括以下三个方面的内容∶

1.找出渠道成员的需求与问题

在成功地激励渠道成员之前，工业品营销商必须尽可能地从渠道关系中了解成员的需求。他们观念中的需求与所面临的问题可能与制造商所想的完全不同。这些不同可概括为∶

（1）中间商并不认为他们是供应链上被制造商雇佣、支配的环节;

（2）中间商首先是其客户的购买代理，其次才是制造商的销售代理，其兴趣是经销客户希望从他们那儿购买的商品;

（3）中间商认为其提供的所有产品是一个大的产品系列，他尽力销售产品是为了获取整体产品的订单，而不是为了获得单个产品的订单;

（4）除非得到足够的激励，中间商一般不会保留按照产品品牌所作的销售记录，那些对制造商的产品开发、定价或营销传播计划有用的信息通常淹没在中间商自己的记录中，有时甚至故意不提供给制造商。

所有的分销渠道都通过信息流成为存在于渠道的正式或非正式的交流网络的一部分。在理想状况下，这样一种渠道交流系统可以为制造商提供所有关于渠道成员的需求及问题的必要信息。但在实际操作中，这是非常错误的观点。要获取

有关渠道成员的需求与问题的及时准确的信息，不能仅仅依靠现有交流系统所提供的一般信息流，还应当走出常规系统，利用下列四种方法中的一种来获取∶

（1）制造商对渠道成员进行研究;（2）由外部机构对渠道成员进行研究;（3）对分销渠道进行审计;（4）设立中间商顾问委员会。

2.根据渠道成员的需求与问题提供相应的支持

为渠道成员提供支持是指制造商为满足渠道成员的需求，并帮助其解决问题所作的努力。如果能正确地推行这种支持，可创造出更为合作与友善的渠道成员关系。为渠道成员提供支持的项目可以划分为以下三类∶（1）合作性计划;（2）伙伴或战略联盟;（3）分销计划设计。

制造商还可以采用其他渠道政策，这主要依赖于公司所处的行业、渠道成员的特性以及渠道中过去的操作方式。但是，几乎所有的政策都可以归纳为以下三类∶（1）渠道成员提供价格折扣;（2）提供经济资助;（3）为渠道成员提供一些保护措施。

3. 通过有效使用权力提供领导支持

即使开发了一个极其优秀的了解渠道成员需求与问题的系统，同时不管采用何种方式对它们进行支持，也必须不断通过有效的领导实施控制，为渠道成员提供激励。要想实现对渠道的全面控制，工业品营销商必须能够准确预测分销渠道所要发生的相关事件，以及在任何时候都能够达到的理想结果。

渠道冲突管理

当渠道成员存在相互独立和不一致的价值观、利益或目标之时，冲突便不可避免地产生了。渠道冲突被看做是某一渠道成员感知到另一渠道成员从事着阻碍其他人实现目标的行为。有学者指出，渠道冲突是指下述这样一种状态∶（1）一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作;（2）一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益;（3）以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。渠道冲突本质上是一种角色表现限制引起的挫败状态。显然，分销渠道成员之间的冲突会损害渠道的业绩，严重的冲突常常会降低各种活动的效率，但冲突不一定就是坏事。一般认为，微小的冲突可以刺激创新精神和消除自满情绪。

对工业品营销商来讲，如何管理分销渠道冲突体现了管理水平的问题。面对与其他渠道成员冲突时有多种解决方案策略可供选择。一般来讲，冲突可以分为五个阶段∶潜在冲突、察觉冲突、感觉冲突、公开冲突和冲突余波。在各种冲突形式中，只有公开的冲突直接影响一个渠道成员对另一个渠道成员的行为。冲突不一定都是坏事，因为没有冲突往往意味着没有合作。

研究者指出，导致渠道冲突的主要原因有这样几种∶渠道成员之间的目标不一致、角色不互补、资源稀缺、认识上的差异、期望值方面的差异、决策领域无共识和沟通不足等。根据分歧的强烈程度、重要程度和经常性，可以把冲突划分为三个水平，即高冲突区、中等冲突区和低冲突区。低水平冲突对渠道效率没有大的影响，中等水平的冲突对渠道效率有好的或建设的影响（如可以促使渠道成员增强适应性，对于市场机会更加敏感等），而高水平的冲突则对渠道效率有坏的或破坏性影响（如渠道成员之间的相互拆台、相互伤害和报复等）。

对于渠道冲突，一般的解决途径有∶（1）建立渠道管理委员会，定期评估可能引发冲突的问题;（2）委员会（或其他组织）制定共同目标，这需考虑目标本身、各渠道成员的特殊能力、客户的需求及环境制约因素;（3）为渠道中各大公司分别设立一个分销主管，负责解决该公司中与分销相关的问题。

其他一些解决渠道冲突的方法包括∶（1）涉及冲突的各方交付仲裁;（2）设立特殊组织，有计划地为渠道成员收集信息;（3）运用组织开发的概念和方法来解决分销渠道中的冲突，这主要是让行为科学家担任顾问，规划教育策略，帮助各渠道成员应付可能引起冲突的各种变化;（4）专业性的交易和谈判程序也许能成功地解决渠道冲突;（5）参与式的领导风格可以反映各渠道成员的需求和偏好，那么产生负面影响的冲突就会减少;（6）各渠道成员之间直接接触，并以合作的方式来解决问题，这对解决冲突更加有效。10.4.3评估渠道成员绩效

企业要达到自己的成功目标，高度依赖于企业独立的渠道成员业绩所达到的程度，所以渠道成员绩效的评估非常重要。

在渠道成员绩效评估方面有两个重要的背景问题∶

1.影响评估范围、次数的各种因素

影响评估范围和次数的因素主要有四个∶（1）制造商对渠道成员的控制程度;（2）渠道成员的相对重要性;（3）产品特性;（4）渠道成员数目。

在确定制造商评估范围时，制造商控制渠道成员的程度起到了关键的作用。一方面，如果与控制渠道成员的合同相衔接，那么，该制造商就可以要求获取渠道成员绩效的信息，甚至渠道成员运作的各个方面信息。这个合同可使制造商容易地获取广泛的绩效数据，并且应用它们实施更加完善的评估。另一方面，一个产品广受欢迎的制造商，想以合同承诺为基础实施渠道控制是很难实现的，渠道成员可能很少愿意花费必要的时间和精力为制造商提供全部渠道成员评估的完整的绩效数据。

对于依靠中间商销售其所有产品的制造商来说，渠道成员的评估可能要复杂得多、全面得多，这是因为制造商在市场上的成功经常直接依赖于渠道成员的绩效。

越复杂的产品，评估的范围越广;反之亦然。例如，一个从事昂贵和复杂机床销售的渠道成员要求完善的售后服务，也许要制造商在一个更加广阔的范围内依据最基本的客户满意度标准来仔细审核。

由于制造商应用密集分销，对渠道成员的评估也许同仅仅粗略地看看销售数字相差无几。另一个方面，制造商利用经过仔细选择的分销时发现，他们与渠道成员的紧密的工作关系使制造商有权利用一个广泛领域的数据，可以利用这些数据来实施非常全面的绩效评估。

2.监控渠道成员绩效和全面绩效评估之间的区别

第一种类型的评估是一种基本的例行公事，几乎完全是一天的销售额指标。

对于渠道成员来说开立销售单据，以标准销售分析报告反映出来，能够提供对这类评估所需的基本信息。

第二种方法是一种更加宽广和全面的方法，涉及除销售额外的其他许多标准，这种方法通常被称为渠道成员的审计。

渠道成员的审计是一种定期、全面评估渠道成员的方法。该审计可以针对一个、多个或所有的渠道成员。审计次数不同，但对每个渠道成员每年审计一次的情况很少见。渠道成员绩效审计包括三个阶段∶（1）制定度量渠道成员绩效的标准;（2）依据度量绩效的标准定期评估渠道成员的绩效;（3）推荐正确的行动以减少成员不恰当的绩效。