执行不当会导致许多营销计划的失败。执行是联系营销战略方案和营销实绩的纽带，营销执行是一个把营销战略计划方案付诸行动的过程，并且确保这种行动安排是朝着实现组织既定营销战略目标的方向进行的。由于在战略开发和执行的过程中，存在各职能部门的参与，营销管理人员在执行过程中可能会面临某些特定的挑战。

1.战略与执行的匹配

       托马斯·波罗马声称∶”营销战略和执行其实是相互影响的。战略明显地影响行动，同时行动也影响着营销战略的整个实施过程。”尽管战略和执行的分界线并不清晰，但现实中我们并不难诊断执行中产生的问题和战略中的缺陷。

       营销战略和执行相互影响。当战略和执行匹配得很好时，公司就很可能成功实现其目标。在一些情形中，诊断工作变得越来越困难。例如，当战略制订得很好而执行不当时，我们很难识别究竟是哪里出了问题。工业品营销人员似乎认为战略永远不会一成不变，并且，即使对一个制订得并不好的战略只要执行得当，也有时间让管理人员在执行的过程中看到问题，并及时纠正。

2. 执行技巧

      托马斯·波罗马认为以下四种执行技巧对营销经理是特别重要的，它们是∶①互动;②分配;③管理;④组织。每一种技巧在工业品营销环境中都有其特殊的意义。

      营销管理人员需要与组织内、外部的其他人频繁地互动。组织内部的同事（如研发人员），虽然不是营销管理人员的直接下属，但这些人对营销战略的形成和执行都起着至关重要的作用。在组织外部，营销人员需要和重要的客户、渠道成员、广告代理商等打交道。最好的营销执行者应该具有良好的讨价还价的能力，并能理解他人的感受。

      营销执行者还必须能根据手边的销售任务合理地分配时间、任务、人员、资金及其他资源。波罗马说，”聪明的营销管理人员能够果断而又公平，并且以最有效的方式来分配人员和资金，而稍稍逊色一些的管理人员就会按照惯例把过多的人和资金分配给成熟的项目，而对于那些能为企业带来利润的项目，他们只安排少量的资源。”

      波罗马认为那些具有良好的管理技能的营销管理人员在处理公司的信息和控制系统时，常表现出过人的灵活性和智商。波罗马指出∶”好的营销执行者能通过在市场和环境中的摸爬翻滚，完全把握企业和市场销售情况，而不管控制系统是否充分。”

      最后，最好的营销执行者也一定是有效的组织者。合理地执行常以营销人员能否与组织内正式、非正式的人际网络的协调为基础，为了解决问题和便于战略的执行，他们必须融于正式组织特定的氛围中。

3.营销战略中心的执行向导

      组织中各职能部门不同程度地参与到工业品营销战略的开发和执行中来，研发、制造、技术服务、分销及其他部门都充当着基础性的角色。罗纳德·迈克泰威茨指出∶”营销专家了解市场，但对公司内部的运作细节知之甚少，公司内部的运作细节似乎只是营运专家的领域。而我们需要把这两个不同领域的专家整合起来，形成一个’协同知识、意见库’，从而达到公司外部市场和内部运作之间的最好匹配。”这就说明了工业品营销管理人员承担着富有挑战性的、关键性的跨职能多重角色。

      营销战略中心为这种知识的拓展和形成关键性的执行计划提供了一个框架。表12-6强调了工业品营销管理当中一些重要的战略问题。在公司的每项工作中，非营销人员承担着积极的执行角色。例如，产品质量直接或间接地受制造、研发、技术服务等几个部门的影响。同时，成功的产品创新反映了各个职能部门间员工的共同努力。显然，有效的战略执行需要定义明确的决策角色、责任、时间进度表和协调机制。

      在全球营销中，当组织选择某些活动如研发集中在一个国家进行，而其他战略活动如制造分散在其他国家完成时，专门的协调工作就成为必然。施乐公司在全球经营中，仍然成功地维持了很高的协调水平，施乐品牌、分销渠道、服务程序等在全球都已形成标准化。

      为了确保客户满意最大化和获得预期的客户反应，工业品营销人员必须在战略中心承担积极的角色，谈判、签署市场敏感性的协议，与其他成员协调开发适宜的营销战略。尽管在营销决策制定过程中会受其他功能部门一定程度的影响，然而在一些关键领域，营销人员往往承担着潜在的决策影响者的角色，如对物流系统的设计、选择制造技术或确定管理系统的结构。因此，成功的工业品营销管理人员作为企业资源优势的整合者，应该代表企业满足客户需要，实现企业的赢利目标。