任何营销战略的目的都是为公司带来尽可能好的结果。组织中的资源，一方面用来分配给整体市场;另一方面，为了实现特定的目标而分配给某个特定的战略要素。利润贡献、市场份额百分比、新客户数、销售和费用支出水平是典型的绩效衡量标准。但不管选择的标准如何，在设计营销战略时，应考虑以下四个相关的评估面∶

        （1）在计划阶段，需要花费多少营销费用?（这是为实现营销战略进行的预算工作。）

       （2）在营销管理中，资金应该怎样分配?（例如广告需要多少、个人推销需要多少?）

       （3）在营销战略的每一个要素中，资源应该如何分配才能最好地实现企业的营销目标。（例如，应该选择什么广告媒介?应该如何针对现有客户和潜在客户来部署销售员工?）

       （4）哪一个细分市场、地理区域和哪一种产品赢利最丰?（在激烈的市场竞争中，每一个细分市场或潜在市场在市场组合方面的需要是不同的。）

1. 战略形成基础

        对营销绩效的评估结果为营销整合和营销控制提供了良好的基础。近期的运作结果能告诉我们过去投入的营销努力在实现目标的过程中获得成功的程度。过高或过低都将显示资金应该重新分配在什么地方。若公司期望达到20%的OEM 市场份额，而实际份额仅12%，那就意味着需要对决策作出修改，由控制系统提供的绩效信息可能告诉我们，在该OEM市场销售代表仅接触了45%的潜在客户，而额外的资金可以用来拓展销售力量或增加广告预算。

        为了获得有效的营销战略，营销经理应该合理权衡战略要素与资源分配之间的相互关系。这对于成功地开发战略、建立绩效评估系统、对企业过去的业绩进行合理的评价是完全必要的。控制系统能使组织的管理工作和企业绩效的各个方面并驾齐驱。

2.营销控制过程

       营销控制是一个如何管理市场信息的过程。它有两种主要的控制形式∶（1）对资源分配的有效性进行控制;（2）计划业绩与实绩的比较。在第一种控制过程中，营销经理常常以过去的利润数据为基准，来评价未来的营销费用支出。第二种控制形式聚焦于计划与实绩的差异，并找出差异存在的原因。

3.非正式控制影响行为

        组织中非正式的控制系统（包括组织中指导人们行为的共同的信仰和价值观），市场部门设立的工作标准，都能对员工的行为进行管理和约束。非正式控制系统和正式控制系统的结合能影响组织行为，导致目标实现或不能实现。事实证明，经理们总是过分强调正式控制系统而忽略了非正式控制系统对组织产生的影响。

        伯纳德·乔沃斯科、伍拉瑟斯·斯戴瑟科普罗斯和赛恩科·科瑞士安强调了正式控制系统与非正式控制系统结合的重要性。他们认为，某些非正式的控制系统能为组织产生很高的士气和团队凝聚力，作为工业品营销管理人员必须更加清楚非正式控制的效果和他们在控制过程中的角色。显然，工业品营销管理人员必须认识到仅仅运用正式的控制过程是很难实现组织目标的，还必须同时识别和管理非正式控制系统。对信息系统的良好管理能为组织提供及时、准确的信息。