企业文化落地是大家最关注的问题，所谓的干货应该在这里吧，但是仔细想想，干货就像超市的货架，看着很丰富，喜不喜欢吃，和不和你的企业胃口，还得靠自己去判断的。但是，企业文化落地的基本流程和方法还是有章可循的。

第一步 企业文化调研

调研是做所有事情的第一步，是摸底阶段，也是学习和理清思路的重要阶段。就像一个人，你每天活的好好的，为什么要去体检？你真的对自己的身体了如指掌吗？不一定吧，这就需要调研。

调研的是一门专门的学问，设计到调研的维度设计，问题设计，分析统计等等。以本人的经验，企业文化调研可以分为变革型调研和提升型调研两种。如果你的企业之前没有做过系统的文化调研，建议以文化变革的高度认真做一次。变革型调研要求全面、准确，不留死角。调研的结果对文化理念的梳理作用非常大，不可忽视。提升型调研作为对文化落地过程中方向和进度的把握，可以作为一种反馈和参考，不求大，求全，能说明问题就可以。

变革型调研和提升型的目的不同，这就决定了其操作方式有很大差异。变革型调研因为工作量大，量表及统计量大，不建议企业内部自己操作，最好请专业的文化咨询团队进行。提升型的调研完全可以自己做，方法也很多。一般可以采取的方法如下：

① 访谈法。访谈法容易使用，效果直接。访谈对象可以灵活确定，既可以一对一访谈，也可以多对多访谈。其关键点是要将访谈的提纲设计好，不能沦为无边际的畅谈、杂谈。

② 问卷法。问卷法的核心是问卷设计。问卷设计的维度很重要，题干和题支的选项都要仔细斟酌。问卷分发和收集可以纸质进行，也可以通过邮件、内部OA系统、或者第三方问卷分发统计平台来进行。行业内有很多方便实用的文件分发统计平台，导入量表，即可系统自动操作，比如杭州的“问道”网等。

③ 实地考察法。实地考察和体验是调研的重要方法，反而容易被忽视。一个团队的文化到底怎么样，在这个团队里待一段时间就清楚了。所以，对一些关键部门、关键岗位的文化现在调研，可以采取实地考察法进行。

不管采取什么手段，调研的维度设计都绕不开。目前市面上有很多相对成熟的企业文化问卷体系，可以借鉴过来，稍加修改使用。比如北大纵横的企业文化调研问卷模板、比如德勤的企业价值观调研系统等。不管采取谁的模板，基本的模块都应该涉及到，如：企业在行业内的地位、员工对行业的前景、员工对企业的前景、员工对团队的管理现状、员工对企业的制度现状、员工对当前文化理念的认识等等。

在调研的取样上一定要有侧重，高层管理的提取比例应该较高，基础人员的提取比例合适即可。样本的代表性比样本数量更加重要。比如性别、工龄、职级、岗位类别等等，都是样本选取要关注的重点，对后期分析统计作用很大。

第二步 梳理企业文化理念

企业文化理念系统最核心的部分是使命、愿景、价值观三个。这三个理念确定之后，可以根据行业特点，逐步确立企业的生产观、质量观、人才观、服务观、安全观等等。有些企业还有**宗旨、**精神的表述，这些都是核心理念第二层的东西。

企业文化理念的梳理是全员参与的过程，这一点很重要。有的企业靠老板想了几句话，就下个通知，确定下来理念系统，这是非常不科学合理的做法。理念的确立过程，全员参与过程，本身就是企业文化落地的重要手段。既是手段，又是目的。

理念的确立过程大致分为五步：

第一步，由企业文化部组织，先再企业高层的会议上提出一个文化理念的草案。这个过程，是企业文化部对企业高层进行企业文化专业培训的好时机。要向高层阐明，什么是使命？是什么愿景？什么是企业核心价值观。不讲清楚这些问题，大家的讨论往往会很发散，提出一个标准草案难度很大。我们以罗莱家纺的使命、愿景、价值观为例说明。

一般地讲，使命解释的企业为什么存在。其存在的价值是什么。在使命的表述中，最好用简单几句话阐释使命代表的含义。

罗莱家纺的使命表述：

引导家居文化，创造美好生活

Ø 为消费者提供领先时尚的优质家居用品，引导新的生活方式，提升生活品质

Ø 为加盟商提供成功的商业模式，有较好的投资回报

Ø 为员工提供发展机会及良好的薪酬福利

企业的使命是比较稳定的，除非你的业务内容发生了实质性的改变，否则企业提供的核心价值应该比较稳定。

愿景表述的是企业的在哪里的，要去向哪里的问题。如果你的企业现在还是个小县城的不知名企业，你的愿景提出五年内成为国际知名企业，显然不能让人信服。当然，除非你像共享单车或者打车软件企业一样，是个极具爆发力的新兴产业。

罗莱家纺的愿景表述：

成为世界级、领先的家纺企业

Ø 拥有国际知名品牌

Ø 占有全球市场的重要份额

Ø 持续快速发展

企业愿景是可以定期修订的，一般五年左右可以修订一次，修订的依据是企业在行业中的地位及影响力。如果你当初定的是五年内成为本省行业第一的企业，那么你三年就达到了，那么可以及时修订为五年内成为全国性知名企业。具体愿景应该和企业的战略执行目标相一致。不能过高，也不能过低。应该跳一跳可以够得着，这样对企业各个方面的利益相关体会有鼓舞作用，如果过高，大家努力也够不着，就失去了号召的作用。如果过低，那就更没有意义了。

核心价值观表述的是企业发展遵循的价值主张和原则。坚持什么反对什么。是人们对于客观事物的基本信仰，是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断，是企业制定制度的指导思想。当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据，当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。

核心价值观的表述在理念系统中最为稳定。一个企业核心价值观一旦确定，并坚持几年后，想改都很难。就像一个人的性格，父母教育成那个样子了，长大后再回头改掉小时候的习惯，有很大困难。所以，对核心价值观的确立一定要谨慎、再谨慎。

罗莱的核心价值观表述：

Ø 卓越：

卓，不凡；越，超过。卓越是比优秀还要突出，不断进取，不断超越。

行为特征：

设定行业第一的个人和部门目标

有长远的个人发展规划

乐于接受挑战，承担更多、更难的工作

工作积极、努力、勤奋，保证工作及时、高效完成

工作中有创新的理念和办法

敢于面对失败与挫折，及时总结提升

不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功

Ø 专注：

专，单纯，独一；注，精神集中。专注是认准目标，快速推进，持续努力，专心达成。

行为特征：

做好本职工作，注重学习，努力成为本专业的高手

工作认真负责、快速解决问题，不推诿，不找客观理由

能承受压力，不退缩，不逃避

工作中目标明确，扎实落实各项措施

不彻底解决问题，绝不罢休

注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力

Ø 伙伴：

伙，联合起来；伴，同在一起而能互助的人。伙伴是一种平等互信、志同道合、团结奋斗、分享成果的关系。

行为特征：

与内外部客户建立平等、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务

坦诚说出自己的想法和需求

积极回应支持内外部客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简单易行

遵守承诺，说到做到

舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益

热心帮助同事和客户成长，乐于分享知识、资源和成果

不损人利己，不说风凉话，不搞小团体。

核心价值观一定要通过人力资源系统转化为员工素质模型的核心部分，并融入人力资源管理系统才有意义。不能简单几个词，过于宽泛的外延反而让落地没有抓手。所以，对核心价值的解释、阐述、行为特质提炼非常重要。这是企业文化落地的核心抓手之一。

第三步，将高层讨论确定的核心理念草案广泛发布给员工、加盟商、供应商，听取大家的意见。为了提高大家参与的积极性，企业核心负责人可以分工召集各个板块的员工围绕草案进行逐条讨论，并将大家的意见记录下来。也可以利用网络互动手段，通过有奖反馈的方式，鼓励每一位员工参与到核心理念的大讨论。

第四步，由企业文化部将大家的反馈进行整理，提炼，并对草案进行修改，提交公司高层会议研究表决。

第五步，召开企业文化理念发布大会，全体高层出席，郑重向全员发布企业文化核心理念，并由总裁为大家讲解文化核心理念确立的过程，意义和巨大作用。并由企业文化部负责人宣布围绕企业文化核心理念落地的一年期工作计划。

第三步 确立以价值观为核心的员工行为特质

对员工行为特质的表述是企业文化和人力资源相结合的关键点。很多企业在发展到一定阶段的时候，都会请外部咨询公司梳理和总结人力资源管理体系，其中最重要的内容就是梳理员工能力素质模型，作为员工培训、考核、晋升晋级的主要标准。在员工的能力素质模型中，比如会涉及到对员工的道德品质如诚信、坦诚、激情等内容的表述，也会涉及到对员工管理能力的表述如团结合作、共享进步，善于沟通等等。其实，员工能力素质模型的这部分内容，和企业核心价值观所衍生的员工行为特质是息息相关的。员工行为特质是对企业全员的基本价值取向要求，能力素质模型是对不同岗位不同职级员工的特质要求。因此，员工行为特质应该成为员工能力素质模型的基本素质规定。

在企业没有明确员工能力素质模型之前，员工行为特质是企业进行员工行为规范教育及价值观落地实施的基本参考大纲。应该不断地加以完善和修正，以适应企业发展需要。

具体如何从核心价值的表述出发，详细规范员工行为特质，这和每个企业的实际管理风格，领导管理习惯等有很大关系，刚开始不能要求太对，太细，可以逐步完善起来。

第四步 制定理念落地方案

企业文化落地方案至少应该包括三年规划和一年计划，并将一年计划分解到季度、到月。看起来很这部分内容最复杂，其实不然，这部分内容是最容易上手和取得实效的。

我们可以将企业文化工作分为常规工作和阶段性工作，常规性工作就是需要沉淀在企业文化部的固定工作，每年到了一定的时间节点就必须去完成。而阶段性工作可能是临时起意的，做一两次，达到目的了，就停止了。这里我们按照企业文化同心圆的结构给大家具体分享一些企业文化可以落地的方法。下述内容比较繁琐，点到为止，如需沟通请于作者联系。

1. 企业文化视觉系统

1) VI手册的制定、修订，执行、监督检查。

2) 文化宣传标语。可分为办公区的、门店的、车间的等等。内容和形式应该不完全一致，应有各自对象特色。

3) 文化看板。主要是员工风采、团队英雄榜、各类俱乐部协会活动召集等内容。

4) 许愿树。可放置在会客室、员工超市等人流密集的地方，入职挂上去，离职的时候取下来并让大家知道内容。设计的好，很感人哦。

5) 各类特殊功能区的布置。比如哺乳室、休息区、阅览区、发泄区、运动室、餐厅等等。

6) 企业功勋大道

7) 企业发展历史陈列展

8) 代表企业精神的雕塑、绘画等艺术品展示

9) 各类功能性设备的提示。如下班关灯、打卡、冰箱清理、5s提示等等。

10) 围绕企业项目性工作展开的宣传内容。如现阶段企业正在进行erp建设，那么对这个项目的进度展示、成果展示、意义展示等，可以在特定的区域进行布置。

还是那句话，企业文化的视觉系统关注的是企业工作环境和经营环境的全貌，不仅仅是logo系统。这里可以展开的工作非常多。

2. 员工行为系统（这部分工作可以和行政、人力资源共同策划执行）

1) 新企业文化全员培训。将企业文化培训作为新员工培训的必须课程。

2) 年度全员企业文化集训。每年可以举行一次大范围的全员企业文化培训。全员文化培训的策划内容可以和企业年度工作计划相结合，封闭式一到两天。以文化培训体验为主，穿插对企业年度经营目标的讲解和分享，效果很好。

3) “啄木鸟”、“小喇叭”等。其实就是曝光台。对一些不好的人和事进行公开曝光。曝光的途径可以是看板、也可以是内媒。要点是一定要具体到人、到事，点名道姓，不能模棱两可。这个工作可是考验企业文化工作人员战斗力的活啊。

4) 企业不良现象举报奖励。

5) 《企业文化手册》编制。

6) 《企业优秀案例》编制。

7) 企业发展史编制。

8) 企业大事记录。

9) 企业成立纪念日庆典。

10) 列席企业例会。

11) 召集并管理各类企业俱乐部。

12) 组织内部劳动竞赛。

13) 组织市场部英雄擂台赛。可以月为单位，进行市场部业绩比拼。

14) 组织并策划企业年会。

15) 根据日历，策划特定节日的活动。比如妇女节、劳动节、端午节、圣诞等等。

16) 组织并跟进隔级访谈。

17) 无总称谓。企业可以要求员工起花名，不许称“总”，拉近上下级关系，淡化职级管理。

18) 组织与外单位青年人联谊活动，解决单身问题。

19) 管理职新入职员工价值观帮扶导师。

20) 半年度价值观考核。

21) 全年荣誉评定。

22) 优秀员工家庭问慰活动

23) 讲述身边的价值观故事

24) 企业内部网红评选

25) 企业优秀员工讲述自己践行价值观的真实故事

26) 阐释企业文化理念的系列微视频

27) 总裁点评经典文化故事

28) 总裁请你吃午饭。（请优秀员工和总裁共进午餐）

29) 请你坐到我身边。（优秀员工参加团队聚餐，需坐领导身边，并有权点菜）

30) 优秀员工家庭致富帮扶专项基金

31) 优秀员工家属**几日游

32) 企业公益活动系列。（植树造林、维护公交秩序、敬老院为老人做点实事、捐资助教等等）

其他开动脑筋……

3. 企业文化制度系统

企业常规性的企业文化建设活动，都应该实现制度性管理。

1) 《**公司VI系统管理规范》

2) 《**公司价值观考核管理制度》

3) 《**公司核心价值观一票否决制》

4) 《**公司荣誉体系实施方案》

5) 《**企业内部媒体管理制度》

6) 《**公司群体性文体娱乐活动管理规定》

7) 《**公司商业行为准则》

8) 《**员工互助基金管理规定》

9) 《**公司隔级访谈管理办法》

10) 《**公司员工生日福利使用规定》（可以以此类推，好好动脑筋哦）

11) 《**公司企业文化导师选拔、培训管理制度》

12) 《**公司员工投诉管理制度》

13) 《企业制度年度文化审计计划》

4. 企业核心理念系统

1) 年度企业文化发展调研

2) 全员参与，确立使命、愿景、核心价值观

3) 细化员工行为特质

4) 完善企业质量观、服务观、人才观、安全观等

5) 企业文化手册

6) 企业核心高管人员每人10分钟，阐释自己对核心理念的理解，录制成课件。

7) 企业核心高管讲述价值观背后的故事，录制成课件。

8) 打造企业核心人物的企业文化形象，提升企业的文化管理高度。

9) 精选典型事例，进行文化价值观管理，并广泛造势和宣传。

第五步 价值观考核

真正将价值观考核纳入绩效考核体系，并与薪资挂钩的企业不多。大部分企业将价值观考核视为绩效考核的补充。

价值观考核有几种办法：

一是360度量表打分法。这种办法目前用的比较多，也比较成熟，很多人力资源绩效考核板块都有这个功能。优点是操作方便，省时省力。缺点是量表变化不大，被测人的价值观表现周期性变化不大，与日常文化落地活动联系不紧密。一般外资企业采用这种办法的较多。

二是案例打分法。同样采用360度测评，但是要求参与评价的人员必须提供被测评人员的实际工作案例。往往测评前，测评组织者先给到一个标准中间值。打分高于或者低于这个中间值时，就要求给出案例，作为分数浮动的理由存档。优点是测评全面，真实性高，和日常工作联系紧密，被测评人知道自己的那件事情处理的不好，有违价值观。也知道自己那件事情处理的好，符合价值观。缺点是费力。工作量较大，企业文化专业人员对打分和案例进行辨别，去伪存真。这种方法比较适合针对中高层。具体操作办法可参见附件案例。

三是背靠背评价法。这种办法相对比较简单。即由上级、平级、下级组成价值观评价小组，按照A/B/C等级，通过会议讨论的方式，对被测评人进行一定比例的强制分布。优点是简单易行，省时省力。缺点是测评人主观意识意识影响较大。

价值观测评结果的使用决定了员工对价值观考核的重视程度。通常，价值观测评结果可以用作如下方面：

1) 为绩效考核加分。

2) 评模评优的硬指标之一。

3) 晋升晋级的硬指标之一。

4) 评选内部讲师的硬指标之一。

5) 享受公司特殊福利待遇（比如分配住房、住房津贴、无息贷款等）参考指标之一。

价值观考核目前仍是企业文化领域的前沿话题。有人认为，在某些特殊行业，比如服务型行业或者岗位，价值观考核的作用要比绩效考核更加科学和有效。比如海底捞就在逐步改变自己的绩效考核方式，越来越多地靠提取员工的企业文化执行指标，即软指标来衡量员工工作成效。他们以“陌生访客”、突击检查等方式，考察门店或岗位的企业文化落地情况，而逐步弱化翻台率、服务内容到达率等僵化的硬指标，效果非常好。多年来，绩效考核一直是被高级管理人员诟病的一项管理内容。一考就死，不考就乱。为了一个指标，牺牲其他指标。为了业绩指标，牺牲文化指标的现象不胜枚举。这是釜底抽薪，杀鸡取卵式的考核。我相信，除非特别能够量化的工作岗位，比如计件制岗位，其他的软性服务性岗位，终将以文化价值观考核代替绩效考核。

第六步 企业文化传播

企业文化传播与品牌传播异曲同工。首先是建媒体。其次是造事件。最后是挖掘意义，广而告之。

建媒体比较好办。以前企业文化部需要编报纸、编杂志、编读本，俨然成了一个小型杂志社，采编排发行一个人全干完，累得半死。现在的传播媒介丰富多了。公司网站、OA系统、公司微信群、公众号等等，都可以便捷地被利用，并且反馈高效及时。除了这些大众传播媒体之外，还要一些小众媒体应该受到重视。为了起到提示的作用，我讲我理解的企业文化传播媒体做一罗列，共大家参考。

1) 报纸

2) 杂志

3) 网站

4) 公司微信群

5) 公司OA系统

6) 公司邮箱

7) 公司公众号

8) 公司内部视频播音系统

9) 标语

10) 文化墙

11) 文化看板

12) 公司历史展示厅

13) 大型内部会议背景视频、环境海报等

造事件。以前我们叫挖掘事件，现在光靠挖掘已经跟不上时代脚步了。企业文化工作者得主动出击，制造典型文化事件，树立典型文化人物、甚至培养网红和IP.在这个环节中，可以有以下手段，仅此罗列，供各位参考。

1) 重点文化的跟进报道。

2) 优秀团队、优秀个人的采访报道。

3) 测评中发现的优秀价值观案例挖掘报道。

4) 企业文化深度社评。对企业当前在管理方面存在的问题进行深度剖析，可以是正面激励，也可以是负面批评。（得有功底才敢干这个事情哦）

5) 曝光台。对某个人、某种现象指名道姓地公开批评。一定要点名，要客观、真实、要从总裁到员工人人平等。批评的人级别越高，越好看。（关键是魄力啊，你懂的。）

6) 培养和打造一两个文化网红，扶上马，送一程。敲锣打鼓让全公司看到遵循文化理念的结果就是这样，好处全得啊。这个网红的角色职位一定不能高啊，基层最好，代表最广大群众的心声啊。怎么报道就不用教了吧。

7) 与核心管理人员比如董事长，总裁谋划，以价值观管理的名义处分几个牛逼哄哄的人物。被处分的人级别越高越好，能力越强越好。当然，关键是处分的理由要真实，要客观。价值观管理是尚方宝剑，要杀就要带血，要杀就杀大人物啊。还用你报道？全世界都知道了。

8) 不断以企业老板的身份向企业或市场阐述企业文化管理的理念。（高度啊，老板也需要高度啊。）

9)

挖掘意义，广而告之。这点就不多讲了。这里特别强调一下，如今媒体越来越进入碎片化时代，人人都是自媒体。因此对信息发布渠道的分类管理很重要。那些报道严格控制在内部，那些可以进入市场传播环节等等，需要精心安排和策划。好事和坏事仅在一念之间，媒体管理是个危险的事情，尤其对知名企业更是如此。

第七步 企业文化审计

企业文化审计不是邀请审计部对企业文化部进行年度审计，而是企业文化部从企业文化的视角，对全公司各个部门，各个业务模块进行文化审计。怎么审？审什么？我举几个例子。

1) 企业管理制度的文化符合性审计。企业文化部可以以年度为周期，将企业一年来发布的管理制度集中起来，进行文化理念符合度判断。那个制度有违企业核心理念，违反了那一条，为什么，形成书面报告，反馈给制度起草部门，要求其按时修改，或者限期废除。比如，财务部规定，现金报销周期须自提交完整审批单据给出纳的15天内到账。按照公司“快速反应，解决客户需求”的员工行为特制订要求，这样的规定明显滞后。半个月才能报销到费用，如果一个长期出差的员工一个月报销一到两次，岂不是需要承担上万元的出差垫付成本。针对这条规定，企业文化部可以要求财务部限期整改，发布新的制度。几天合适？让员工去评价，内部媒体可以设置话题，大家都已看得到。

2) 典型事件处理流程及结果的文化审计。这个内容可能涉及到流程优化，比较专业，没关系，举个例子就清楚了。比如行政部的OA系统设置采购一支笔的流程为申请人提出申请，主管审核，经理审核，总监审批，行政审核，采购执行，行政发放。买一支笔不容易啊，这种流程符合企业核心理念的要求吗？企业的服务理念中有没有“高效”的条款要求呢？如果有，那么企业文化部可以给行政发整改单，限期整改办公用品采购流程。

3) 中高层管理人员的团队建设能力审计。一个部门全年被价值观投诉的次数、一个部门参与公司文化建设活动的积极性，成果等、一个部门员工价值观的平均得分等，构成一个部门的年度文化建设审计报告反馈说明书。这个说明书很重要啊，你想想，一个团队领导连团队文化都搞不好，还能带好团队？杀人的利剑啊，谨慎使用！

4) 全公司年度企业文化建设成果审计。那些目标达到了，那些没达到，为什么？

例子不举了，君子务本，本立而道生，自己悟吧。

有人说了，企业文化这样下去管的也太宽了吧。没错，这就对了，不是要文化管理吗？这不就是文化管理吗？以文化理念的标准衡量一切管理实务就是文化管理啊。如果能做到这个层面，你的文化管理就很不错了。